Come & Advertise 來廣告吧!!: [#企業管理] #新創、#授權 #預算、#預測、#內控、#專案、#改變、#整合(2/5)

2024/05/11

[#企業管理] #新創、#授權 #預算、#預測、#內控、#專案、#改變、#整合(2/5)

3. 營運計劃書(事業計畫與財務模型)、預算、預測及事業分析，有什麼關聯?! 一樣的數字放不一樣的地方而已吧/嗎?!

提供這個EXCEL檔案(請選擇[不要更新])供您下載併同與下方內容一併參考，請您自行依照需求修改。謝謝!

https://docs.google.com/spreadsheets/d/1UUmxpEIbxHNJ_nzoIIYkIfezcps9wpex/edit?usp=sharing&ouid=110707784186047219702&rtpof=true&sd=true

[事先提醒您]：本段落最後分享的項目是[事業分析]，其中，被分析的[項目]，無論您定義它們叫KPI、OBR、財務指標、上述[人、機、料、法、環、康、健]，或者，以下將提到的5W1H或魚骨圖內容…等等，我個人將統稱它們叫[關鍵成功因素(KeySuccessFactors=KSF)]，因為，它們即是您計畫一開始的時候定義的會協助公司成功的工作重點，因此，事業分析時，勢必針對當初設定的工作重點執行成果向董事會、股東或一般投資人報告、並依照實際情形進行增刪KSF，所以，營運計畫或預算階段架設好的[重點]宜帶入[事業分析]；很多公司並未把上述事情整合起來看，而是分開檢視，造成重覆工作的成本、也因為是不同執行人或不同部門負責，並未聯想到它們是相互關聯的。

(1) [營運計劃書]，主要報告對象是公司的董事會或投資人，目的是提請核准未來年度的營運計畫(請董事會核准、向股東報告)，或者，一般公司或新創公司籌資用途，向特定投資人或潛在投資人報告公司簡介、主要業務、市場上的機會與威脅(風險)、財務計畫、人力計畫…等等，彙編成一份營運計劃書，提供給投資人，希望獲得投資意向、被投資機會、達成籌資目的。建議您參考以台灣的股票交易公開市場為例的[公開說明書]的內容[目錄大綱]，我挑選了一家具備中文及英文版本的公司[6497亞獅康-KY](繁體中文、英文版)，用途是公司要向大眾說明公司背景、主要業務、未來的營運計畫，希望獲得潛在股東關注而獲得股東們投資。

https://mops.twse.com.tw/mops/web/t57sb01_q3

https://doc.twse.com.tw/pdf/201705_6497_B04_20240322_145327.pdf

https://doc.twse.com.tw/pdf/201705_6497_BE1_20240322_153312.pdf

無論您採用的營運計畫書格式是什麼，您會經歷到兩件有因果關係的事件：事業計畫(Business Planning=BP)及財務計畫(Finance Planning=FP)(我個人定義FP即是[建立財務模型Finance Modeling]，僅名稱上的差異)。以作業分工舉例(暫忽略文字或製表細節)-

BP：由CEO負責，定義公司走向，涉及的產業、經營的藍圖、夥伴、目標客戶及屬性..等等。

FP：由CFO負責，依照BP制定財務計畫。

BP及FP兩者雖有因果關係，卻必須是合作的，例如：BP的[產業]、[夥伴]假設，會影響FP的金流[付款條件常態]、[公司內部是否有可供融資設備或其他資源、必要性]。

另一方面，所有的[計劃]，包括下方提到的[預算]的第1步也是這樣，因此，我建議您從這些方面著手：

- 由[銷售]開始展開計畫，建議透過5W1H、魚骨圖、如果那樣會怎樣(What If)/模擬(Senario)、以上皆是的方式進行腦力激盪。

i.5W1H= What(賣什麼)、Who(目標客戶是誰，產業是B2C及/或B2B…、主要廠商、資源來源)、When(銷售額產生的月份、季或年)、Where(通路)、Which(列出所有選項做抉擇;例如：您已經在Who定義目標客戶，然而，投資人或客戶可能會問及：不買你的產品會有什麼後果?! 買了，會達到什麼效果?! 您則必須為這個問題提早準備作答)及How(怎麼做)；您做的決定，都會影響隨之而來的成本及費用。

(我曾經與某新創公司創辦人面談，屬於B2C產業，談到一半，他認為他把公司的產業定義錯誤，應該是B2B…非常尷尬的情形)。

ii.魚骨圖，是一種因果關係圖，您可以到網路上查找定義；建議您勿拘泥於製圖方式，它的邏輯解決了大家著手計畫之前最大的焦慮：[不知道計畫應該包含哪幾個構面? 應該從哪裡著手呢?] ，尋找答案的方式，除了上述5W1H，建議以腦力激盪是方式進行編制魚骨圖，整個製圖程序是：

1^st. [定義目標] 。(任何事件著手之前，總是要先確認目的或目標，您認同嗎?!)

2^nd.[腦力激盪、不分種類、一條一條的列出所有達成目標的方法]。3^rd.[將2nd.的結果進行分類(categorizing)及歸納(grouping)；假設歸納結果總共有ABCDE5項]。4^th.確認ABCDE工作結果將協助實現1^st.的[目標]：

5^th.確認ABCDE所有步驟不重複又具完整性(Mutual Exclusive Completeness Exhaustive/MECE)。

iii.如果那樣會怎樣(What If)/模擬(Senario)，通常使用在財務[預測]，然而，事實上，它必須被包含在BP發展時，舉例：建議均使用5~10年的銷售計畫或預測上。

a.[如果]COVID19疫情在2024年完全消失，[則]今年及未來5年銷售額可以達到$OOOMM….、預計損益表達…。

[如果]6月取得OOO疫苗至年底施打率僅達20%，[則]未來預計損益表達…。

b.[如果]OO技術能夠在OOO前取得，[則]….。

What if 的好處除了協助思考，也幫助您以投資人或核准人的角度提出問題，事先思考可能的答案、以[目前正缺少的資源，一旦取得之後，銷售額是很有可能達成的]來爭取投資或融資。

iv. 其他參考[#KPI/#Regional FPA]老闆問: 除了合併子公司提供的資料，你們自己可以產出什麼更有價值的事呢?

- [執行]彙編各項計畫及編製報表的人，通常是財務會計部門中階主管，如果您是新創公司，有精簡人事成本的需求+尚未/正在招募財務長，我建議以 [中階、擅長編制財務報表、精通[會計科目]相互影響、能夠辨別[預算與預測的差異]的財務分析人員Finance Planning and Analysis(FPA)]為主，直接向CEO報告、請貴公司的會計師事務所推薦人才也是很好的方式；主因我常遇到此類型公司[期待以低於市場行情的薪資聘用]財務長，同時希望人才[具備籌資經驗]、[財務會計專業度高]、[卻主張錯誤的會計概念來面試求職者]，這樣的狀態是很浪費時間的，草創時期以高薪聘用財務長也不適合，因為派不上用場，建議利用上述人才加上外部諮詢資源(會計師、承銷商或其他專業機構建議、潛在股東也會提供意見或提問供思考)想好事情的先後順序再往下進行、所有的報表架設好了才是最重要的第一步👈報表架設好了，表示，您的BP也想好了。您認同嗎?!

- FPA將自行尋找資源取得[財務計畫]、[預算]、[預測]…相關書面表格或必要資源；因直屬CEO，CEO避免文書處理時間成本，會計部門也可以專注帳務處理需求👈因為投資人要看清楚的財務報表。FPA等同是跨部門最佳的溝通橋樑，因為直接向CEO學習或互動，也是公司的人力資本，未來轉調其他部門或依此人情形考慮轉調CFO或其他安排都很適合。

(2) 預算：職場上會有很多人不太清楚[預算]與下一段落要介紹的[預測]有什麼不同，我….離開會計師事務所，開始自己協助公司編預算、財務預測，才知道這兩件事是什麼狀況。

預算，即是上述(1)營運計畫裡面的財務計畫；您也可以稱它是為了達到某事件目標，而產生的財務計畫。例：專案預算、營業預算、公司20XX年度預算=公司20XX財務計畫。

口語化解釋是：假設某A成立新創公司或A是公司裡的執行長，A必須向股東或董事會說明公司在未來N年內的營運計畫，以及裡面的財務計畫、要稱[財務目標](financial performance goal setting)也行：

各位股東大家好，這是我們未來10年內的營運計畫；我們的財務計畫是(=預算)：

- [計劃]在這10年內，創造☆☆☆的業績(=銷售預算)。

- 要達到這樣的銷售預算，我們[計畫]要投注OOO資金招募人力(=人事預算)+承租辦公室及耗費相關營業費用(=費用預算、營業費用預算OPEX )

- 購買OOO必要的軟體及機器設備或資源(=資本支出CAPEX) ；請詳預計固定資產變動表、預計未攤銷費用變動表。

- 原物料採購預計花費OOO ；達到銷售預算的生產計劃，請詳OOO。

- 搭配通路計畫，預計營業成果請詳[預算損益表]、[資產負債表]。

- 本次籌募資金，40% 來自銀行團OOO 融資+60%現金增資OOO；請詳融資明細表、[預計現金流量表]、[預計股東權益變動表]。

預算的銷售額，會有TOP-DOWN由上指定金額、下級達成，或Bottom-Up 由下級編制逐漸堆疊彙整成計畫；常發生卻不樂見的狀況是：執行團隊(業務部門、新創、子公司、經理人)會刻意低估預算銷售額的金額，而核准人(CEO、投資人、母公司、董事會)不同意或產生較大的質疑，如果內部產生歧見，無法達到有效的共識，我建議大家銷售預算金額，除了從損益兩平預算金額往上加碼之外，可參考公開市場可取得的報告(同業公司的資訊或產業報告、政府單位預測整體經濟狀況%、股市預測或上市公司資訊…)建立比較值；另一方面，預算表上面的每個會計科目，建議加上負責人的名稱，例如：銷貨收入(業部部副總經理OOO負責)，請下載113001檔案(檔案打開後請選擇[不要更新]，詳[綜合損益表]裡面的天空藍底色欄位；有關[銷售預算]簡略格式，請詳同一個檔案的[銷售預算]活頁，只考慮了[通路](place)及[產品](product)，這是預算編表最常使用的兩構面。您可同步參考下方4.提到的[7P銷售分析與行動]活頁。

https://docs.google.com/spreadsheets/d/1UUmxpEIbxHNJ_nzoIIYkIfezcps9wpex/edit?usp=sharing&ouid=110707784186047219702&rtpof=true&sd=true

(3) 預測：當上述營運計畫書或某年度營業活動已經開始時，會產生所有相關的費用、支出或收入，當初預算上提到的事情，將逐漸發生或因故不發生、延後發生，發生的時間及金額，不太可能100%完全依照預算(=計畫)進行。因此，依法令或股東要求，每過特定期間，請營運團隊要報告[財務預測]，請營運團隊預測當初提報的[預算內容]會不會達到，或超出預期?

舉例：公司在2023/11/30提出2024年財務預算，其中包含預計營收$555,555,555，已獲得董事會同意、股東大會通過。

於2024/2/15 海外代理商主動出現，承諾購買$16,666,666，佔原預計3%，依法令或公司內部定義之下，已經達到重大性，則必須提高2024/3/31 Q1財務預測金額=$555,555,555+$16,666,666、或者，因公司產生其他損失，剛好由海外代理商事件帶來的金額彌補，整體變動金額差異縮小，無重大性、無須調高財務預測。

案例中出現[重大性]必須由每家公司自行定義；定義的結果可能是[取高者]是最佳辨別重大性的內容：

銷售，以營業額的1%或金額超過$50,000,000，取高者，屬於重大性。

費用，佔原預算總金額3%，或影響淨利1%，取高者，屬於重大性。

(4) 事業分析Business Analysis(BA)，我自己想稱它為[事業計畫與分析]Business Planning and Analysis(BPA)，與前述[營運計畫]、[預算]、[預測]3者最大的差異：被分析或計算的金額，是已經依計畫採取行動所產生的實際金額；我定義這個名詞具備至少有兩種功能，供您參考：

- 規劃新事業New Business Planning(NBP)：與事業開發Business Development(BD) 類似；以執行者的專業背景來判斷的話， NBP 傾向具備財務數字背景或基本概念，工作目的包含試算新事業的預估損益及現金流量或資源..等等，BD則傾向產品面。

- 事業分析Business Analysis(BA)，將[實際經營成果數據]與前述[營運計畫]、[預算]及[預測]內容進行分析比較，並作成建議。使用到BA結果的[場合] =各部門主管要向老闆或CEO定期[報告]工作範圍內的KSF執行狀況的場合，我把它定義為[經營會議]，英文名稱調整為[事業審查Business Review Meeting(BRM)]比較有感覺。下個段落分享BA在BRM裡面提供的資料內容供您參考(忽略BRM的進行方式)，謝謝!

相關人事組織經驗供您參考：公司的BA部門如果具備[把分析結果做成建議]的任務，通常最高主管至少是經理級(含)以上；恐龍時代的Emily是NBP小經理，任務包含BA，我的直屬主管是公司的[策略長]，整個大部門的任務除了NBP，還有行銷、產品、(策略+規劃新投資或BD =策略長直接承接任務)。看到這位策略長的專業背景與任務及工作經驗，我發現團隊裡面的前鋒/打仗單位(業務、行銷)與後勤單位(財務、會計)最高主管進行輪調是可行的，較少經驗的單一實務操作或經驗，由經理級團隊成員提供協助即可。您認為呢?!